台州放心的集团管理管理咨询公司

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杭州博思企业管理咨询公司专注管理咨询近18年，秉持管理咨询国际水准而著称，恪守管理咨询"方案 实施"的服务承诺而卓尔不群。管控模式的理论基础
管控作为集团化管理的重要职能，是指根据内外部环境的变化，对系统进行控制与调整，提高系统的确定性，将系统维持在一个特定状态的手段，即通过管理与控制使系统朝着某一目标前进，并终达成该目标。在我国，一些集团公司往往只是具备了集团的框架与形式，而缺少对集团成员科学、有效的管理与控制。究其原因，可以包括一下几点：一是集团的下属企业与集团管控设置的目标并不一致；二是集团管控的制度、流程不完善，未能对集团管控体系提供良好的支撑；三是集团公司管理层的水平不足，影响了管控的效率。
目前，集团管控的模式主要分为三类，分别是战略管控型、财务管控型及操作管控型。
战略管控型是指集团总部主要负责制定集团的战略规划，并对集团的财务、资产运营进行管理，对下属公司上报的经营计划进行批复，同时审批其财务预算，但并不频繁参与到下属公司的经营生产活动当中。下属公司需要根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用此类管控模式的集团公司，其下属企业的相关性应比较高，且总部的规模通常不大。
财务管控型，顾名思义，即通过财务手段对下属企业进行管控。集团公司根据下属企业的财务目标实现情况，结合总部的战略规划，对下属企业进行增加或减少投资。下属公司对战略规划与经营生产活动具有较大的自主权，集团总部基本不会对其进行干涉。这种管控模式适合一些下属企业业务的相关性较小的集团。
操作管控型，是三种管控模式中集权程度高的。这种管控模式下，集团总部会介入下属企业的管理，从战略、财务、运营等多方面参与到下属企业的经营活动中。采用这种管控模式，集团总部具备一定数量的职能人员，同时下属企业的业务相关性较高。
此外，除了以上三种比较主流的分类，根据集团所处状态的不同，还可以采用两种混合的管控模式，也可理解为选择一种处于过渡期的管控模式。例如战略操作型，就是操作管控型向战略管控型过渡的一种管控模式。




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集团管控类型划分流传为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
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理清集团的价值定位与价值实现过程中，重要的是理清集团总部的价值定位，总部的价值定位清晰了，子公司的价值定位也就自然清晰了。集团总部的价值定位应具有性，也就是说集团总部价值须是子公司无法替代，若能替代也就不存在集团管控这一命题。集团总部的这种价值可以归纳为战略投资上的收益共振、风险对冲效应，资源上的整合效应，经营层面的能力集成与协同效应。所谓战略投资上的收益共振效应是指相关多元化发展战略的集团公司各板块业务之间具有相互促进、相互补充的效应；所谓风险对冲效应是指非相关多元化集团中有效的投资组合所能达到的保持收益不变的情况下有效降低风险，或者风险不变，投资收益得到提升的效应；所谓资源上的整合效应就包括集团公司内部人、财、物、信息、品牌资源，外部客户、供应商等资源的整合；例如：一个子公司资金短缺，另一公司资金盈余，集团通过内部之间调剂、配置，有效降低资金成本；集团集中采购、集中销售等形成集团资源的整合效应；所谓经营层面的能力集成与协同，集团成员之间的集成组合形成研发、成本、质量、销售等单个企业难以形成的集成优势与协同效应，例如：具有钢铁采、选、冶、加工、销售一体化发展战略钢铁集团，在其产业链上的各个环节成本低，不一定是终产品成本低，集团层面可以优化形成在各环节上质量、成本、产量的佳组合从而形成终产品成本竞争优势；集团管控首要就是来评判集团总部应该具有什么样的价值，能形成什么样的价值。一体化发展战略的企业往往就需要在集团成员之间形成资源与能力的平衡与协同，其成员企业的生产都要服从集团指令，那自然是一种很集权的管控模式，因为只有集团统一的生产经营调度安排才能达到其目的；多元化投资控股集团更多是战略投资达到集团收益共振与风险对冲效应，其集团管控模式也往往是相对分权模式。根本上来讲集团管控的首要是理清集团总部能实现哪种价值，理清了集团的价值定位也就自然明晰了集团的功能定位。金融控股型集团常常是追求在战略投资上取得组合效应，那集团总部的核心功能就是战略、投资中心；产业集团公司往往成员企业可以在资源整合上取得协同集成效应，那集团总部的核心功能就不仅是战略投资中心，还应该是资源整合中心。






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集团管控第三个层面是人、财、物这三个抓手。
（一）初级集团人事管控的核心是两个方面：
如何形成一个人才梯次环环相扣人事布局；如何形成一个能力互补的能力网络：
1、核心班子的搭建
2、总部的用人问题
3、对子公司经理层的管理
4、干部培养
（二）财务体系主要从以下四点把握：
1、财务体系五个角色：账房、核算、资金管理主导者、财务资源的管理者、战略合作伙伴；
2、预算管理：对于初级集团来讲，预算还应该更加浓缩，终就形成三个核心预算，融资预算，投资预算，资金流预算；
3、财务报告：3 N报表，包含关键KPI；
4、资金管理：形成一个资金池、实行网上支付、运营集中、应用供应链金融、资金管理的核心导向。
（三）资产管控主要是对资产的管理，包括采购和资产管理：
1、采购集中管理体系：采购体系、采购决策、采购监督、采购财务
2、采购集中管理的操作要点：采购后的核算（影响子公司资产周转）、集中采购的操作（影响自主性）、辅料采购监督
3、资产三置管理：资产购置-组合导向、效能导向；资产配置-效益导向、效率导向、功能导向；资产处置-残值管理导向、回收利益导向、获利导向



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